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Come gestire la complessità in azienda – con il Prof. A.F. De Toni

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Quante aziende si sentono davvero pronte e preparate per gestire e governare la complessità? Stando ad un sondaggio condiviso su LinkedIn, solo un terzo sente di avere le competenze necessarie per farlo al meglio.
La questione, in realtà, è che c’è ancora molta confusione rispetto al concetto stesso di “complessità”. Che cosa si intende di preciso con fenomeno o sistema complesso e qual è la differenza rispetto ad un sistema complicato? Si affrontano allo stesso modo?
Proprio per rispondere a queste domande e offrire alle aziende una panoramica completa sul tema della gestione della complessità, abbiamo invitato ad una delle puntate dei Visionary HR Talk di MyNet Alberto Felice De Toni, Direttore scientifico di CUOA Business School, Professore all’Università di Udine e autore di numerosi libri sul tema della complessità e del management.  

Che cos’è la complessità? 

Dal punto di vista prettamente scientifico, la “scoperta” del fenomeno della complessità risale al 1972, anno della pubblicazione dell’articolo “More is different” del premio Nobel per la fisica P. W. Anderson.
L’articolo, considerato a tutti gli effetti il manifesto della scienza della complessità, introdusse per la prima volta questo concetto mettendolo a confronto con il tradizionale approccio scientifico fino ad allora dominante: l’approccio cartesiano. 

L’approccio cartesiano, definito anche riduzionistico o analitico, parte dal presupposto che analizzando l’infinitamente piccolo sia possibile comprendere il funzionamento dell’infinitamente grande. Insomma, il problema viene ridotto in piccole parti da risolvere in modo indipendente per poi, una volta ricostruito l’insieme, poter procedere con la risoluzione del problema nel suo complesso.   

Per quanto questo approccio di analisi delle parti si sia dimostrato fondamentale per le scoperte scientifiche che hanno segnato la storia, non è l’unico approccio da cui possiamo trarre vantaggio. In effetti, sottolinea Anderson, si dimostra incapace di adattarti al mondo reale in cui viviamo. 

I fenomeni complessi 

In “More is different”, Anderson evidenzia l’esistenza di tutta una serie di fenomeni che non possono essere ridotti in parti elementali separate, perché farlo implica perdere la proprietà chiave che caratterizza il sistema, ovvero l’insieme delle parti.  

Che cosa significa?
Sostanzialmente, che esistono dei fenomeni in cui la proprietà non appartiene a nessuna delle singole parti ma è frutto, piuttosto, dell’interazione tra le parti stesse. 

Basti pensare, per fare un esempio, all’acqua. A temperatura ambiente, l’H2O si caratterizza per il suo stato liquido eppure i suoi componenti, idrogeno e ossigeno, a temperatura ambiente si trovano in stato gassoso. L’“essere liquido” dell’acqua non è quindi una proprietà delle singole parti ma il risultato della loro interazione.
Ancora, sarà sufficiente pensare al colore: le particelle elementari non hanno colore ma è l’interazione tra gli atomi e la luce a far emergere la caratteristica del colore.  

Secondo Anderson, sottolinea De Toni, si definisce complesso quel fenomeno che si caratterizza per l’esistenza di proprietà che emergono grazie all’interazione tra le singole parti e che, in realtà, non appartengono nello specifico a nessuna di esse.

 

L’azienda in quanto sistema complesso adattivo 

Tutti i sistemi viventi e sociali (come il linguaggio o la cultura) si possono quindi definire sistemi complessi adattivi, ovvero sistemi complessi che si evolvono nel tempo. 

Ogni persona è un sistema complesso adattivo e lo stesso vale, di conseguenza, per le organizzazioni.
Secondo la teoria dell’evoluzione di Darwin, d’altronde, ogni sistema vivente evolve nel tempo per migliorare e aumentare le proprie capacità di sopravvivenza: evolvono le specie, evolvono le persone ed evolvono le aziende e i mercati.

Proprio per questo, la scienza della complessità ha una stretta relazione con il management che, in quanto sistema sociale, è per natura un sistema complesso.

Gli schemi per gestire la complessità: sistemi semplici, complicati, complessi e caotici 

Ed eccoci arrivati ad uno dei punti che più confonde chi non ha particolare familiarità con il tema della complessità: un problema complicato è un problema complesso? E qual è la differenza rispetto ad un sistema caotico? 

Per comprendere al meglio quali sono gli schemi per governare i sistemi (ovvero i modi per affrontare al meglio i problemi) è necessario comprendere al meglio le 4 classi di problemi che potremmo trovarci a gestire: 

  • Sistemi semplici: possono essere affrontati ricorrendo a soluzioni “già confezionate”, magari perché si sono già rivelate efficaci in precedenza; 
  • Sistemi complicati: possono essere affrontati mettendo in atto un approccio analitico-cartesiano e adottando lo schema classico manageriale “analisi-pianificazione-implementazione”. 
  • Sistemi complessi: il fenomeno non dipende dalle singole parti ma dalle loro relazioni e rende perciò necessario adottare un approccio sistemico. Infatti, i sistemi complessi sono sistemi dinamici che si evolvono nel tempo secondo modelli che emergono durante il fenomeno stesso, e che quindi non sono conosciuti ex-ante ma ricostruibili solo ex post rendendo impossibile la fase di pianificazione. Ecco perché lo schema più adatto per governare sistemi complessi è “azione-apprendimento-adattamento”, in cui l’azione stesse aiuta a far emergere il modello e riadattare la strategia di intervento. 
  • Sistemi caotici: il fenomeno ha una dinamica totalmente imprevedibile, non essendo caratterizzato da alcun vincolo o modello di comportamento emergente relativamente stabile. In questo caso, viene quindi meno la fase di apprendimento e lo schema ideale è quello “azione-adattamento”. L’azione provoca delle conseguenze sul sistema ma, non facendo emergere un modello di comportamento, non permette di apprendere alcuna lezione rendendo la gestione di questi sistemi una mera reattività all’evolversi degli stati del sistema. 

Come affrontare la complessità in azienda 

Agile, lean, project management. Queste sono solo alcune delle metodologie che vengono applicate oggi per gestire al meglio i problemi aziendali. La verità è però che queste metodologie e approcci si rivelano efficaci solo ed esclusivamente di fronte a problemi in cui esiste una chiara relazione tra causa ed effetto. Maggiore la “complicatezza”, maggiore la difficoltà e l’esperienza che deve possedere l’esperto per cogliere le correlazioni.
Ma in tutti questi casi, ben intesi, il sistema di riferimento è proprio quello complicato. 

Che cosa succede invece quando il problema da affrontare è gestire è di natura complessa? Magari anche frutto dell’influenza e dell’intervento diretto dell’azienda? Per quanto il concetto possa sembrare difficile da cogliere appieno, la questione è semplice. Ipotizziamo l’esistenza di un’azienda che decide di lanciare sul mercato un nuovo prodotto. Sarà naturale, per il mercato, evolversi e cambiare in parte proprio a seguito (e per via) del lancio di quel preciso prodotto sul mercato. Immaginando questo esempio diventa semplice capire che quando si tratta di sistemi complessi è l’azione stessa, in questo caso il lancio del prodotto da parte dell’azienda, a modificare il modello di partenza, in questo caso il mercato.  

In tutti questi casi, non esiste una soluzione preconfezionata per gestire la complessità. Quindi, come fare? 

 

Gestire la complessità con l’intelligenza condivisa e la self-leadership 

Per riuscire davvero a gestire al meglio la complessità insita nel mondo in cui siamo immersi, le aziende devono necessariamente fare proprio uno sguardo molteplice e trarre il meglio dall’intelligenza condivisa, ovvero quel bacino di intelligenza che si trova distribuita all’interno dell’organizzazione nel suo complesso. 

Per poter gestire e governare il cambiamento, sul piano organizzativo, si fa necessario passare all’auto-organizzazione. È quindi la fine della figura del capo o leader? Non proprio.
La questione però è questa: il capo è la figura ideale per affrontare situazioni in cui la meta è chiara e condivisa e ciò che serve è qualcuno in grado di trainare con sé gli altri per proseguire lungo la via. Diversa è invece la situazione che si pone quando la strada per raggiungere la meta è incerta, come accade in situazioni complesse. È proprio in questo secondo caso che la figura del capo deve evolversi per diventare la figura di colui o colei che detiene la responsabilità di creare un sistema di valori condiviso, capace di coinvolgere le persone e incentivare la nascita della self-leadership nei singoli.
Da conduttore, insomma, il capo deve trasformarsi in costruttore di contesti. 

E parliamo di contenti perché le competenze dei singoli individui, anch’esse sistema complesso, sono il frutto delle relazioni, del contesto e dell’insieme di persone. La competenza non è infatti assoluta ma relativa, risultato del contesto che il singolo vive e delle persone con cui interagisce.
Ecco perché sviluppare al massimo l’auto attivazione delle persone e la loro capacità di dare aiuto concreto ai problemi d’impresa passa attraverso la creazione del giusto contesto.  

Insomma, come gestire la complessità in azienda? Creando contesti con motivazioni condivise e creando le condizioni necessarie perché le competenze dei singoli possano diventare efficaci. 

Questo articolo è stato scritto da

Manuele CeschiaCEO di MyNet. Laureato in Economia e da sempre impegnato nel settore del marketing, della comunicazione e dell’organizzazione di eventi, si occupa dello sviluppo del progetto MyNet supportando il lavoro di tutti i team. Collabora con Università e Centri di formazione per condividere la sua esperienza professionale.

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